El adn de la Creatividad

La creatividad e innovación abarca áreas cómo diseño, marketing y comunicación, Recursos Humanos, Psicología….

Proponer lo nuevo es, para las empresas, condición de supervivencia en mercados competitivos. Así logran captar a los consumidores cada vez más exigentes. Qué camino siguen y cómo se capitalizan los errores cometidos.

Podés estudiar diseño y encontrar adónde: Aquí

En 1925, Richard Drew, un ingeniero de 3M, volvió a su casa preocupado. Al visitar a su cliente, la fábrica Ford, advirtió que los trabajadores necesitaban una cinta con un adhesivo más liviano para lograr un mejor acabado en los autos pintados a dos colores. Drew se dedicó a investigar para lograr el producto, a pesar de que la gerencia a la que reportaba desalentó su idea inicialmente. Persistió y logró su objetivo: la cinta de enmascarar. Ochenta y nueve años más tarde, 3M utiliza la misma fórmula para que la innovación sea el pilar cultural: alimentar la iniciativa personal y la toma de riesgos de los miembros de la organización. Así consigue, por ejemplo, que cada año se sumen 500 nuevos productos al portfolio de 60.000, que se comercializan en más de 180 países, en mercados que van desde el cuidado de la salud hasta la energía.
Para Romina Contini, gerente de Marketing Corporativo y Asuntos Públicos de 3M, “alimentar la innovación implica estar dispuesto al cambio, mantener la curiosidad que lleva a nuevas búsquedas, aceptar cierto margen de riesgo, enriquecerse de puntos de vista y generar espacios de intercambio”.
Todos los empleados son evaluados por su desempeño y atributos de liderazgo y cuentan con capacitación para desarrollar sus habilidades. Por ejemplo, la regla del 15%, por la cual dedican esa porción de su tiempo a proyectos en los que creen y que puedan generar nuevos negocios. El trabajo en equipo potencia esta cultura: los científicos comparten proyectos a través de procesos como el Lean Six Sigma. “Generar procesos e instaurar un lenguaje común son factores clave para que la innovación avance”, dice Gontini. Afirma que un 40% de los productos de la firma tienen menos de 5 años de existencia.
La filial local de 3M, con 422 empleados, invirtió $ 60 millones el año pasado en un Centro de Innovación y Desarrollo de Tecnologías, con 13 laboratorios de última tecnología, donde se trabaja para desarrollar soluciones para los clientes locales. Además, la firma cumple ciertas normas a rajatabla, como sostener la inversión en I+D aún en años de crisis. El 6% de las ventas se destina a ofrecer productos nuevos cada año, más los procesos estrictos y con filtros exigentes que deben atravesar las ideas nuevas, lo que permite asignar adecuadamente los recursos y asegurar que lleguen al final del camino los productos y soluciones con altas chances de ser exitosos.

Encontrá Aquí, información sobre la carrera de Marketing y Comercialización

Empezó en un garage
Ser la primera opción de compra para los consumidores y comunicarse mejor con un cliente cada vez más exigente son los objetivos de la firma de consumo masivo Mondelez, que cuenta, entre sus etiquetas, marcas como Oreo, Beldent y Milka. Tiene más de 4.800 empleados y cuatro plantas industriales en la Argentina.
Para asegurar un ambiente de estímulos e inspiración para desarrollar propuestas novedosas, hace dos años creó Fly Garage, un espacio de creación a raíz de la necesidad de producir innovación para sus marcas. La iniciativa implica conjugar talentos mundiales para que, junto a profesionales de la firma, formen un equipo de trabajo para crear ideas disruptivas que, a través del mundo digital, transformen el cómo los consumidores se conectan con la marca.
“Es una nueva forma de trabajar: se trata de colaborar y co-crear con el compromiso de invertir en la creación de prototipos y aprendizaje”, dice Federico Dinenzon, director de Estrategia de la multinacional. Durante tres semanas, los participantes se reúnen en y generan ideas para alguna de las marcas elegidas. El equipo de trabajo se forma con profesionales de la firma, partners, referentes del mundo de la creatividad y publicidad y estudiantes de la escuela de tecnología digital sueca Hyper Island. De allí salieron el Beldent Random Music Fest -recital que convocó a 12.000 fans y cuatro bandas- y Pepitos! Scan Fun -una app para escanear las galletitas con el primer código QR comestible y que registró más de 600.000 escaneos.
Revolucionar el punto de venta fue otra acción, que se plasmó tras dos años de desarrollo en el exhibidor Rueda Beldent, ya en Buenos Aires, Colombia y Brasil y próximo a llegar a Europa y Asia.
Como muestra de los resultados del Fly Garage, que fue concebido en Argentina, el concepto fue adoptado por otros mercados de la corporación. “Tener estas herramientas atrae más personas que se interesan por lo que hacemos y quieren ser parte de la propuesta”, dice el ejecutivo.

El adn de la innovación
El proceso de buscar lo nuevo implica inversiones, riesgos, tiempo y esfuerzo. Y el resultado, muchas veces, es incierto. Pero las organizaciones competitivas saben que no hay otro camino.
“A veces, se consiguen resultados a corto plazo, a veces en más de dos años y a veces no se logran”, reconoce Julián Villanueva, jefe de Desarrollo de Producto de Whirlpool Latin America. La firma busca lo nuevo no sólo en productos, sino en procesos, y para eso dispone de un equipo interdisciplinario enfocado en trabajar a mediano y largo plazo.
“Es un grupo de personas que no están contaminadas por el efecto resultadista de corto plazo. Hay que ser consistente y consecuente en la búsqueda. Si, por un traspié, la empresa la abandona, entonces no buscaba ser innovador sino solamente obtener resultados. La innovación es un camino, no un fin en sí mismo”, define.
¿Qué pasa, entonces, con los errores? “Ninguna innovación es fallida si deja un aprendizaje durante su desarrollo. Por eso, hay un registro de todas las actividades. Todo lo que, hoy, no sirve puede hacerlo en el futuro o para no volver a invertir en ello”, explica el ejecutivo, para quien innovar es la clave de que la empresa sea sustentable a largo plazo. “Con un consumidor cada vez más informado y demandante, sólo innovando vamos a satisfacer sus necesidades, hoy, y dentro de 10 años. Innovar es intentar leer el futuro de la industria. Si no, se corre el riesgo de quedar afuera”, explica.
La filial de la alemana Henkel, que participa en mercados como adhesivos industriales y belleza capilar profesional, facturó 442 millones de euros el año pasado. “Inspiramos a nuestros colaboradores para que continúen fortaleciendo la motivación hacia nuevos logros”, cuenta Carlos Martínez, gerente de Recursos Humanos.
“Utilizamos nuestra red global de I+D e incluimos socios externos, como las universidades, institutos de investigación, proveedores y clientes en nuestro proceso de innovación”. De la inversión en I&D de 415 millones de euros en 2013, América latina recibió un 8%. ¿Los resultados? Más de 30% de las ventas anuales, a nivel global, se generan a través de nuevos productos introducidos durante los 3 años anteriores.
Para información sobre la carrera de Recursos Humanos: Click Aquí

Sostén del negocio
Según Federico Calello, gerente General de Kimberly-Clark -firma que creó categorías como trajes de baño descartables para niños y toallas o pañuelos de papel-, la innovación es la clave para sostener el negocio. “Lo que no se logra con innovación, se paga con menor precio o mayor costo. No es sólo en producto, es en toda la cadena de valor: comunicación, comercialización, distribución, fabricación y compra de materias primas e insumos, asegura.
Para ello, se invierte en la gente y la creación de un clima innovador. “Hay que tomar los primeros fracasos como aprendizaje y proveer marcos de negocio sustentables. También es importante la inversión en metodología de trabajo y herramientas”, dice.
La Usina, en la Argentina, es el primer centro de innovación en shopper marketing de la firma fuera de los Estados Unidos. Es un espacio de reunión y trabajo colaborativo con clientes para desarrollar soluciones y un área de experimentación para conocer y mejorar la experiencia de compra”, explica el ejecutivo.
Desarrollar categorías desde cero en el mercado local -como la de aguas saborizadas, con Villa del Sur Levité en 2002-; hacer crecer las existentes; presentar al consumidor nuevos formatos y sabores; desarrollar procesos de producción que incrementan la calidad; incorporar ingredientes nuevos o texturas exóticas; son objetivos de innovación de Danone, una de las principales compañías de alimentación, presente en el mercado local en los segmentos de productos lácteos frescos, aguas y bebidas, nutrición infantil y nutrición médica.
“Buscamos construir una cultura abierta y dinámica y consideramos que, dando autonomía, fomentamos un espíritu emprendedor y rendimiento de alta performance. Esto se aplica a todos los niveles, delegando responsabilidades y dando libertad de acción a las firmas a nivel nacional, en lugar de centralizar globalmente todos los proyectos”, explica Facundo Etchebehere, director de Asuntos Corporativos.
Un ejemplo de cómo se trabaja es el “Inno Day”: una jornada de entrenamiento y puesta en común entre áreas y socios externos para explorar oportunidades de renovación, buscando anticipar la transformación de los mercados. La cultura de la innovación está integrada con el modelo de liderazgo, llamado CODE. “Promueve actitudes emprendedoras y abiertas, donde el equivocarse y aprender rápido son un plus: valen más las buenas prácticas, el compartir y el explorar que las reglas y los procesos. Sin perder de vista que los resultados importan, no sólo como fin, sino, también, como medio para sostener el desarrollo”.
En Red Hat, la compañía de open source utilizada por más del 90% de las Fortune 500, la democratización de contenidos forma parte de los procesos de innovación. “Para cada nuevo proyecto, adoptamos un proceso llamado Ideation, para generar ideas innovadoras. Se trabajan las ideas de manera común y democrática en equipos multisectoriales de entre 8 y 20 personas”, explica María Paula Veronelli, Regional People Strategy Manager para Latinoamérica.
La integración de los equipos de trabajo e incentivar a la gente a correr riesgos son parte de la cultura que vehiculiza la innovación, más una cultura de reconocimiento al personal: “Nos apoyamos sobre tres pilares: compensación, beneficios y work experience”, explica Veronelli.
Con un equipo de 100 personas y más de 3 millones de CVs en su base de datos, ZonaJobs es un sitio de empleos que ofrece soluciones de empleo a las empresas. Según Sebastián Machado, director de la firma, la innovación se promueve mediante el planteo de objetivos, estableciendo incentivos y un plazo.
“Lo principal es poner el tema sobre la mesa de la manera más explícita posible, en forma de objetivos. Lo segundo es establecer o clarificar los incentivos por los que la innovación es algo deseable. Hay una consigna tácita en el equipo que es cuestionar la forma en que se trabaja: si se puede hacer de otra forma o mejor. Conocer la industria y las disciplinas clave que la definen es importante, ya que serán los marcos de referencia que ayuden a entender si se está avanzando por un camino razonable y se van generando aprendizajes”, plantea.
Según Silvia Tenazinha, gerente General y VP de Oracle Argentina, en la firma, se estimula a las personas a que mejoren o enriquezcan los procesos de trabajo. Promovemos nuevas maneras de hacer las cosas y consideramos que la innovación se da en el día a día. No hay un tiempo específico, sino que surge en el trabajo cotidiano. Una forma de promoverla es el Premio por la Innovación, que entregamos trimestralmente y aplica tanto a procesos como a negocios u otros aspectos del trabajo.
La participación de todos los involucrados en la resolución de problemas o necesidades del negocio es una de las claves que encontró la filial local de Tyco Integrated Fire and Security, compañía de seguridad electrónica y protección contra incendios, para dar una respuesta adecuada, innovar y ser creativos.
Con más de 740 colaboradores y 185.000 clientes, atiende emergencias relativas a intrusión o robo, médicas, de fuego y de pánico, en tres áreas de negocio principales -residencial, retail y comercial. “Fomentamos la participación de los integrantes del equipo desde el primer momento, para garantizar que el proceso fluya y responda a las necesidades de todos los involucrados. Se establece un tiempo para poder analizar, implementar y medir los planes de acción. Y los líderes del negocio detectan perfiles innovadores para diseñar un plan de carrera atractivo,” dice Karina Acri, gerente de Servicios al Cliente de ADT, negocio residencial de Tyco.

Fuente:cronista.com

FacebookTwitterGoogle+Share